一直想寫一篇MICE行業(yè)敏捷變革的文章且能夠，拖了大半年?！睹艚莞锩肥俏胰ツ昕吹靡槐緯?，作者是杰夫 薩瑟蘭（Jeff Sutherland），人稱“Scrum”之父。

什么是Scrum?

Scrum原本的意思是橄欖球運動的一個專業(yè)術(shù)語，指：“在橄欖球比賽中，雙方前鋒站在一起緊密相連，當(dāng)球在他們之間投擲時他們奮力爭球”。

杰夫?qū)ⅰ懊艚輬F(tuán)隊”形象的比喻為Scrum，即，大家目標(biāo)清晰，迅速反應(yīng)，團(tuán)結(jié)一心，絕對信任。在敏捷管理的工作方法之中，就像是大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、富有戰(zhàn)斗的激情、人人你爭我搶的拼搏精神。

為什么提出了敏捷管理？因為時代已經(jīng)變了。

15年前，美國軍方在訓(xùn)練軍隊干部的時候，提出了VUCA的概念——那些美國未來的將軍們一次次地被教育道，“他們現(xiàn)在是為未來一個動蕩無常、復(fù)雜模糊的世界做準(zhǔn)備”。

什么是VUCA?

V-Volatility不穩(wěn)定性

市場元素變化迅速且不可預(yù)測

U-Uncertainty不確定性

顛覆性技術(shù)頻繁出現(xiàn)，未來難以根據(jù)經(jīng)驗預(yù)測

C- Complexity 復(fù)雜性

單個問題包含數(shù)量眾多且難以理解的因素> 單項任務(wù)需要多個部門協(xié)調(diào)合作完成

A-Ambiguity模糊性

事件發(fā)生原因以及要素難以準(zhǔn)確掌握，容易產(chǎn)生對情況的誤解以及因果關(guān)系的混淆

部門分工職責(zé)切分模糊

MICE行業(yè)是不是已經(jīng)進(jìn)入了VUCA時代？回答當(dāng)然是肯定的！為什么？

    1.   會展行業(yè)是一個關(guān)乎人的行業(yè)，而人的需求是多變的，在一個為期半年的活動組織當(dāng)中，需求變化成百上千很正常。

    2.   服務(wù)產(chǎn)品的特點是多變的，模糊的，柔性的，沒有產(chǎn)品這般明確。更別談B2B的機構(gòu)服務(wù)了。

    3.   在當(dāng)今消費升級時代，人的需求是升級，是復(fù)雜的，多維度的。單一的服務(wù)很容易被APP取代，MICE專業(yè)服務(wù)就是體現(xiàn)在他的復(fù)雜性。

    4.   IT信息科技、移動互聯(lián)網(wǎng)使得人更沒有耐心，希望立等可取。失去耐心的客戶總是拿OTA預(yù)訂的便捷標(biāo)準(zhǔn)來要求B2B的商旅服務(wù)。

    5.   在國內(nèi)，大多數(shù)甲方、采購方（我們的客戶）其實不知道自己需要什么，也不知道自己需要的標(biāo)準(zhǔn)，但是甲方往往把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給乙方，要求乙方做到。這是與歐美MICE行業(yè)很大的區(qū)別。（包括制造業(yè)，波音公司能夠明確的細(xì)化每一道制造工藝和設(shè)計需求，不但自己可以干，還可以外包教會供應(yīng)商怎么干）。

  6.   服務(wù)業(yè)需要及時響應(yīng)，能否及時響應(yīng)關(guān)系到客戶體驗，能夠及時響應(yīng)并不能通過標(biāo)準(zhǔn)化文檔來實現(xiàn)，往往需要具有使命感、有激情的人，這就好比SCRUM團(tuán)隊一樣，別人的事情就是我的事情。

    7.   最后，服務(wù)業(yè)是勞動密集型行業(yè)，這就對協(xié)作的要求更高。

進(jìn)入VUCA時代的根本原因是技術(shù)的變遷，導(dǎo)致的流動性過剩。當(dāng)然，MICE組織需要擁抱敏捷革命，還有更生層次的原因——我們的經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化：

我們今天還在沿用半個世紀(jì)之前的工業(yè)時代的管理方式：那就是部門制、科層制、中心化管理。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，2008年以后是一個標(biāo)志——組織的授權(quán)、柔性組織、無邊界組織。因此過去幾年，贏者通吃、跨界打劫、顛覆式創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新等概念橫空出世，對于商業(yè)模式是很大的挑戰(zhàn)。這就是扁平化、去中心、裂變式創(chuàng)新、個體賦權(quán)管理思想的演變。

如果，不能建立一套敏捷的管理方法，打造一支敏捷團(tuán)隊，不能說馬上被淘汰，但是5-10年后再看看呢？面對外部市場和組織結(jié)構(gòu)的變化，MICE公司要么走單一型極致服務(wù)，要么走綜合型復(fù)雜服務(wù)，無論哪一種服務(wù)模式都要與外部需求變化——VUCA。

能不能寄幾個例子，演示一下傳統(tǒng)的MICE業(yè)務(wù)的低效？

傳統(tǒng)的MICE業(yè)務(wù)一般被肢解到不同的部門，比如，商務(wù)拓展（銷售）、提案部（策劃部、創(chuàng)意部）、市場及公關(guān)部、采購部、運營部、售后部等等。

當(dāng)客戶來一個詢價，往往要等很多部門整合之后才能定價，才能出方案，而每次變更必然又涉及到跨部門的多次溝通協(xié)商。更嚴(yán)重的時候，每個部門都有自己的事兒（當(dāng)前最創(chuàng)收的工作），對于那些飄在空中的詢價、報價、競標(biāo)未必會很關(guān)心。

這樣的跨部門合作，流程長，響應(yīng)慢，很遲鈍，因此客戶體驗感很差。客戶當(dāng)然希望這個公司只希望對接一個人，而不是對接很多人。

由于部門設(shè)置的存在，在科層制和部門制的公司（政府部門甚至是老死不相往來的），協(xié)調(diào)能力比較差，因為大多數(shù)MICE企業(yè)都是部門單獨合算的。那么試問？由于存在VUCA的形式，怎么能清晰定義誰的職責(zé)，到底誰（哪個部門）多做一點？由于溝通不暢，導(dǎo)致效率很低。每個人都是很好的人，但是整合起來的服務(wù)不見得好。這就是制度設(shè)計問題。

敏捷團(tuán)隊怎么設(shè)置？有哪些管理特點？

核心點就是用項目制取代部門制。用羅蘭貝格管理咨詢公司的說法就是：“在敏捷型組織體系中，穩(wěn)定是前提，而靈活是結(jié)果。所謂“穩(wěn) 定”，是指在組織中可以共享賦 能與職能部門等支撐體系，從而提高效率，且保證企業(yè)長期積累形成的競爭性資源/能力并可以在不同業(yè)務(wù)線當(dāng)中創(chuàng)造價值。而謂“靈活”是指業(yè)務(wù)組織方式、資源配置和決策體系靈活變通，從而可以使事業(yè)群組織快速 應(yīng)對市場與競爭。”

項目管理的核心是可控性與可預(yù)測性，那么，我綜合的敏捷管理方法如下：

• 敏捷管理系統(tǒng)是不斷進(jìn)化的，自我修復(fù)，自我修正的系統(tǒng)；

• 讓團(tuán)隊根據(jù)外界反饋feedback及時行動，自我優(yōu)化，自我定價（承認(rèn)合同簽了之后客戶可以更改需求，更改服務(wù)內(nèi)容，并進(jìn)行調(diào)整報價和服務(wù)）；

• 規(guī)則要高度透明、密切的協(xié)同作業(yè)，同一個團(tuán)隊內(nèi)部不能搞等級和特殊化；

• 項目經(jīng)理需要抓核心問題、二八定律、峰終效應(yīng)，解決客戶當(dāng)下最重要的痛點（即用戶故事，User Story）；

• 團(tuán)隊內(nèi)精簡信息流，提高效率，大道至簡，一個簡單的事情，不要層層匯報，OA點擊3個按鈕是極限；

• 設(shè)定1-2周的周期，多次交付服務(wù)和產(chǎn)品，多次反饋，千萬不能做到一大半之后交給客戶最后被全盤否定；

• 及時修正航向，不要害怕被客戶罵（認(rèn)為自己不懂需求），把錯誤消滅在初始狀態(tài)；

• 最大限度發(fā)揮團(tuán)隊的靈活性與能力；因為90后的管理需要適度大膽的放權(quán)，以結(jié)果為導(dǎo)向，弱化過程監(jiān)控；

• 所以要放棄瀑布法、甘特圖、做出改變，用沖刺、用戶故事、每天15分鐘例會、斐波拉契數(shù)列、與客戶共同生產(chǎn)（consumer產(chǎn)銷者）、計劃撲克等方式量化項目進(jìn)展和難度。

• 聚焦團(tuán)隊，而非個人。因為，不同的人做同一件事情，效率差別有10倍，而不同的團(tuán)隊做同一個項目，效率差別在2000倍。所以，把你的團(tuán)隊效率提升一倍，結(jié)果也是驚人的。目標(biāo)絕對一致，再加上絕對互信，可以創(chuàng)造偉大的團(tuán)隊！

2001年，在IT行業(yè)，一群人密謀了《敏捷軟件開發(fā)宣言》。在以下四個方面達(dá)成共識：

• 人 VS流程

• 軟件VS文件

• 客戶合作VS談判

• 應(yīng)對變化VS遵循變化   

  
  

    具體怎么說的，可以參考《敏捷革命》這本書。以上四點共識，對于MICE人而言，同樣具有啟發(fā)：即，例行公事還是人的主動性？合同重要還是解決問題重要？應(yīng)對還是逃避風(fēng)險？客戶是朋友還是外人？

一個敏捷團(tuán)隊有什么特點呢？

• 超越尋常：拒絕平庸，偏執(zhí)狂，目標(biāo)明確。

• 自主性：自我組織、自我管理、自我決定權(quán)力（授權(quán)）、承擔(dān)責(zé)任、發(fā)自內(nèi)心的歸屬感和目標(biāo)意識。

• 多功能性：一個團(tuán)隊必須具備計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、分銷所有的技能，一人多技，一隊全能（減少信息流、瀑布流）。

• 團(tuán)隊不是越大越好：團(tuán)隊人數(shù)N與溝通之間存在著N(N-1)種溝通方式，所以需要減少內(nèi)部的不確定之錐，每個團(tuán)隊大小在3-9人為好，這就是2-pizza team。

• 常規(guī)團(tuán)隊構(gòu)架：項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理（BD）、產(chǎn)品（執(zhí)行）團(tuán)隊。（注：在IT行業(yè)的Scrum的工作方式下，團(tuán)隊只有三個角色，分別是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）, ScrumMaster和開發(fā)團(tuán)隊。Scrum中的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，就像橄欖球隊的四分衛(wèi)，對產(chǎn)品的方向負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的 Why和What負(fù)責(zé)。Scrum Master，是一個團(tuán)隊的教練，關(guān)注人和人的互動質(zhì)量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的團(tuán)隊成員就是一支橄欖球隊，大家共享時空、閉環(huán)決策。）

• 規(guī)則透明清晰，團(tuán)隊要敢于將令人生厭者提出團(tuán)隊！

  
  

對于進(jìn)入了敏捷團(tuán)隊的個人而言，意味著做一個斜杠青年：

由于一個團(tuán)隊3-5人比較合適，因此一個團(tuán)隊內(nèi)必須包含著能夠服務(wù)完成客戶所有需求的各種技能的人。而不是到各個部門組建適合完成客戶項目的人。

那么，既然團(tuán)隊這么小，又要這么高效完成客戶的需求，團(tuán)隊成員必須一人多技。能談客戶，不代表不能做執(zhí)行，做執(zhí)行的不代表不能做方案，做方案的不代表不能做簡單的設(shè)計。能做文案不代表比不會用PS和AI工具（當(dāng)然3D MAX還是需要找專業(yè)的部門去做）。如果一個3-5人的團(tuán)隊盡管具有敏捷特性，但是每個人的技能單一，不能支撐客戶的需求，那也是可怕的。團(tuán)隊任何一個人臨時生病，有其他人可以頂替。

這就好比一個5人組成的敢死隊，負(fù)責(zé)偵查的不代表不會狙擊，負(fù)責(zé)狙擊的不代表不能包扎傷口，負(fù)責(zé)爆破的不代表不會做飯狩獵，負(fù)責(zé)決策的不代表不能干別的。每個人可以干其他人干的活兒，但是自己負(fù)責(zé)的這個是絕活，沒有人能替代。這就是T字型人才團(tuán)隊。

我們追求3-5人的團(tuán)隊，不反對將一些更專業(yè)、風(fēng)險更大的事兒外包，比如，網(wǎng)頁設(shè)計、門禁系統(tǒng)、虛擬設(shè)計等。

傳統(tǒng)的甘特圖已經(jīng)落后了！

在軟件領(lǐng)域，傳統(tǒng)的軟件開發(fā)（需求階段）需要在投標(biāo)前先坐下來審視需求，然后開始規(guī)劃如何開發(fā)一套能夠滿足所有需求的系統(tǒng)。繪制很對精美的圖表，解釋每一個步驟，以環(huán)環(huán)相扣的圖標(biāo)展示整個項目流程，整個示意圖就像一道瀑布一樣傾斜而下。這種方法成為“瀑布法”，這種圖叫做“甘特圖”。

甘特是1910年左右發(fā)明這種圖，最初由美軍應(yīng)用在一站之中。但是艾森豪威爾將軍說過，“戰(zhàn)斗規(guī)劃是很重要，但一旦第一槍打響之后，你的規(guī)劃便煙消云散”。因為，在不可預(yù)測的世界，試圖把人類行為限定在充滿色彩的彩色編碼的圖形和曲線之中，是一種愚蠢的行為，是自欺欺人，注定要失敗的行為。讓人產(chǎn)生無比的挫敗感，甚至?xí)屇愕念I(lǐng)導(dǎo)責(zé)問你，“說好的規(guī)劃、制度和標(biāo)準(zhǔn)呢，都跑哪去了？”。

我還記得：我經(jīng)歷了很多的會議現(xiàn)場，幾乎沒有不亂的，越是大的會議，越是亂。規(guī)劃再好，來不及變化快！我每年看政府的五年規(guī)劃，幾乎從來沒有完成過。我看到了越來越復(fù)雜的競標(biāo)甘特圖，有幾個能遵守？法國的沙特爾教堂用了57年才建成，圣家族大教堂建了100年也么可有完成，預(yù)計是說2026年才能完成，我看懸。

我曾經(jīng)看見在競標(biāo)階段，有的公司哪了一張展開有1.5米的巨幅甘特圖，我當(dāng)時被雷到在地——這么大的項目，按照這個甘特圖能進(jìn)行下去。不管你信不信，我是沒有用過甘特圖的。那么，你用什么？最簡單的是用戶故事——階段沖刺——每日例會。有事說事，解決問題。

是不是從每個部門抽調(diào)1個人，組建一個項目團(tuán)隊就變成了敏捷團(tuán)隊呢？

這個很難說，有以下的問題需要回答：

    1.   這些人在團(tuán)隊內(nèi)的工作是向這個團(tuán)隊的項目經(jīng)理匯報還是同時需要向所在部門的負(fù)責(zé)人匯報？

    2.   這個人在團(tuán)隊內(nèi)的工作與自己所在部門的工作相沖突，以哪一個工作為準(zhǔn)？誰來評判（所在的項目經(jīng)理還是所在的部門經(jīng)理）？

    3.   項目結(jié)束之后，這些人是又回到了各自的部門，還是又參加到其他的項目組了？

    4.   這個項目的營收結(jié)算是劃歸到項目本身之中還是最終要分配到每個人所在的部門？怎么分配？如何考核？

    5.   這個項目組的成員的績效是項目經(jīng)理說了算，還是所在部門說了算，項目經(jīng)理是否有親自挑選團(tuán)隊成員的權(quán)利？內(nèi)部能否建立競爭上崗和淘汰機制？

    6.   組織需要提供何種陽光雨露的文化滋養(yǎng)敏捷團(tuán)隊？

    所以，看起來形似神不是的團(tuán)隊，不一定是敏捷團(tuán)隊。敏捷團(tuán)隊就是對項目絕對負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)到底，團(tuán)隊之間充滿信任，相互協(xié)作配合，不管是誰都能夠隨時補位。

科層制、部門制不會消亡，在100年內(nèi)還會存在，采用哪一種制度，決定了你的外部環(huán)境和客戶需求，今天的文章僅僅是一個拋磚引玉。不管如何，正如麥肯錫所說，敏捷組織變革中，要避免兩類組織：第一類是我們稱之為官僚的中層（Hierarchical mid-management）問題（我認(rèn)為在國有企事業(yè)單位和跨國大型外企比較常見）；第二類是（家族企業(yè)）創(chuàng)始人的“一言堂”問題（Autocraticleadership）（在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和民營企業(yè)較常見）?，F(xiàn)在流行敏捷革命、正念領(lǐng)導(dǎo)力，就是梳理從上至下目標(biāo)清晰、授權(quán)明確的。在實施中，經(jīng)營單元可視情況自薦另組單元、裂變、轉(zhuǎn)型、升降級或解散。

最后的最后，MICE公司，要把自己團(tuán)隊做小，業(yè)務(wù)做強是王道，過去上百人的MICE公司在未來可能運營越來越壓力大，因此，敏捷革命正當(dāng)時！20人以內(nèi)不好嗎？一定要200人？