2020年疫情以來，“韌性”這個詞逐漸被多次提及。韌性優(yōu)先也成為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略,韌性也是VUCA時代企業(yè)健康經(jīng)營的保證。在此背景下，《中國經(jīng)濟的韌性》這本書也應運而生，而中國經(jīng)濟的韌性也成為時政評論的熱詞。

既然有韌性，必然有脆弱性，會展行業(yè)是一個很脆弱的行業(yè)，脆弱到可以一夜停擺，脆弱性表現(xiàn)為：

• 整個行業(yè)在政府一紙政令面前就會停擺（而且是遙遙無期）；

• 會展項目高度依賴人的精神和創(chuàng)始人的人脈，因為同樣的項目在不同的人的手里出現(xiàn)不同的結果。因此，會展企業(yè)的資深人員流動會對會展項目會帶來一定的影響；

• 會展項目對場館檔期高度的依賴，因為每個行業(yè)展會和年會活動都有自己的季節(jié)性和行業(yè)習慣特點；時間和空間的任何沖擊變化帶來影響是巨大的；

• 會展項目對于資源，特別是具有時效性的資源也有很大的依賴，航空、吃、住、行都具有很強的時效性，一旦延期，就會帶來賠償損失；

• 會展項目對于供應商服務質(zhì)量存在很強的依賴，換一個主辦地，換一個服務商可能服務水平SLA也不一樣；

• 會展業(yè)務的模式相對比較單一的依賴賣展位和人頭費，而數(shù)字化的收入占比幾乎沒有；

  一旦線下受影響，線上也不會帶來明顯的收入；

• 會展招展也對人情世故存在一定的依賴，看人情參展、參會，看領導的面子打招呼本身是脆弱的，若果人員和領導變動，就需要花很長時間重建連接；

• 會展項目的運營注重一年一次的活動，而活動結束了就結束了，就要再等明年，而再次聯(lián)系客戶存在不確定性和非線性關系；

• 會展項目培育的成功率很低、風險高，需要創(chuàng)業(yè)精神。初創(chuàng)的會展項目沒辦法吸引投資，而成功的項目又不缺錢，因此會展創(chuàng)業(yè)只能自己干（因為會展運營的知識和人脈具有高度內(nèi)嵌性，只有自己去實現(xiàn)，不能靠純粹賣項目計劃或方案）。

但是，疫情畢竟終究會過去，后疫情時代企業(yè)都要探索組織發(fā)展的新路徑，而“韌性”概念也跳出了心理學范疇，重新在當今的社會經(jīng)濟領域受到特別的關注。2021年3月，高德納（Gartner）發(fā)布預測稱：2025年前全球70%的CEO將建立“韌性文化”，以應對新冠疫情、網(wǎng)絡犯罪、惡劣天氣、內(nèi)亂和政治動蕩的威脅。

該報告指出，90%的全球商業(yè)領袖認為：組織韌性將是未來商業(yè)中的首要思考內(nèi)容，80%的企業(yè)家認為：有韌性的組織才能基業(yè)長青、蓬勃發(fā)展。

國內(nèi)的企業(yè)界也有同樣的呼聲，華為輪值董事長徐直軍在 2021 年 9 月的一次發(fā)言中提到：“面對日趨復雜的全球營商環(huán)境，‘韌性優(yōu)先’成為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。”組織韌性的重要性已成為全球商界的共識，也是后疫情時代企業(yè)進化的新趨勢。

什么是韌性的核心要素和功能？

在學術界，韌性（resilience）起初只是物理學的概念，表示材料在塑性變形和破裂過程中吸收能量的能力。后來，韌性進入心理學領域，美國心理學會（APA）將心理韌性定義為個人面對生活逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時的良好適應能力。

韌性的概念雖然是舶來品，但是堅韌作為一種個體品質(zhì)，一直深植在中國的文化傳統(tǒng)中。如果將“韌”字拆開來看，左邊代表的是熟牛皮，右邊是刀刃的刃字，結合起來意為皮革柔軟而結實，具有受到外力后會變形但難以被折斷的特性，由此可以看到中西方在心理韌性概念上的呼應：人們應對不利事件時的抗沖擊和恢復能力。個人是社會最小的單元，而個人韌性則是組織韌性、經(jīng)濟韌性和社會韌性的構成基礎。

和個人韌性相比，組織韌性的定義更為宏觀，指一個組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮從而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力。英國標準協(xié)會（BSI）發(fā)布《組織韌性報告》，其中提到了組織韌性持續(xù)改進的模型，模型包括了六個重要部分，首先是三個核心要素：

• 產(chǎn)品、服務的卓越性；

• 工藝、流程的可靠性；

• 人才、行為的可塑性。

企業(yè)需要注重產(chǎn)品和服務的卓越性，因為這是能為企業(yè)持續(xù)帶來市場收入的根本，在此基礎上，依靠一定的規(guī)章制度和流程管理才能幫助企業(yè)保證基本的運行穩(wěn)定和質(zhì)量的連續(xù)性。

除了三點核心要素外，還有組織韌性商業(yè)模型的三個核心功能領域：

• 一是要不斷打造運營的韌性，包括產(chǎn)品、工藝流程和企業(yè)自身管理等方面的迭代升級。

• 二是供應鏈的韌性，疫情暴發(fā)以來，供應鏈中斷的新聞不絕于耳，2021 年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中甚至提到，受新冠疫情影響，全球 88%的企業(yè)或多或少經(jīng)歷過供應鏈中斷的危機，這將是后疫情時代打造組織韌性很關鍵的元素。

• 三是信息韌性，包括實體信息、知識產(chǎn)權信息和電子信息的安全管理等，所以企業(yè)需要更多的交流而不是封閉自己。

在組織韌性的三個要素中，最關鍵的是人才和行為的可塑性。

人是企業(yè)最重要的資源，以人為本去提升組織能力、并營造文化和價值觀，是企業(yè)行穩(wěn)致遠的關鍵因素。

組織韌性的打造

自疫情暴發(fā)以來，企業(yè)都在采取行動應對產(chǎn)品和流程上受到的沖擊。麥肯錫2021年年初發(fā)布的企業(yè)調(diào)研結果顯示，為應對新冠疫情的沖擊，企業(yè)主要在成本結構、客戶體驗、新產(chǎn)品研發(fā)和新商業(yè)模式發(fā)力。而那些成功穿越危機的企業(yè)，相較于那些未能有效應對危機的企業(yè)，前者進行商業(yè)模式創(chuàng)新的可能性是后者的1.5倍。企業(yè)探索新商業(yè)模式主要聚焦在五個方面：

• 打造適應用戶新行為、新需求的數(shù)字化體驗、產(chǎn)品和服務；

• 建立行業(yè)內(nèi)外新的伙伴關系；

• 調(diào)整供應鏈和運營模式以管控風險；

• 變革銷售模式，包括渠道伙伴；

• 以快速迭代加快產(chǎn)品研發(fā)。

而在組織和人才層面，在企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：那些能夠經(jīng)受住不確定性破壞的企業(yè)家們，多數(shù)把企業(yè)的韌性歸因于“非實體資產(chǎn)”——包括員工、客戶、品牌和組織能力。這也印證了全球范圍的一項主流預測——ESG（環(huán)境、社會和公司治理）在2021年迎來爆發(fā)。在危機當中，很多企業(yè)需要重新審視自身的企業(yè)初心和價值主張。

一個有韌性的組織能夠隨著環(huán)境的變化而轉型，將新的態(tài)度、信念、敏捷性和變化的組織架構不斷植入到企業(yè)的DNA中，從而推動組織快速迭代和發(fā)展。

組織韌性對于會展企業(yè)和會展項目的借鑒意義：

一.保持戰(zhàn)略性在位的思路：

戰(zhàn)略性在位是指成熟的會展企業(yè)將成立年數(shù)、規(guī)模、人脈、口碑和傳統(tǒng)優(yōu)勢轉為市場勢力、可靠的關系和深刻洞見等關鍵優(yōu)勢的能力，讓公司從被動防御轉為主動利用“在位”積累的資源勢能。在這里面，領導者的作用至關重要，采取戰(zhàn)略在位行動，開展更積極的proactive的連接、聯(lián)絡和露面。

二.適應不斷變化的環(huán)境：

研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)能做到適應的有三種獨特方式：

第一，它們足夠靈活，可以避免（avoid）最壞的影響；

第二，當它們遭遇打擊時，它們足夠強健，能夠化解（absorb）大量的損害；

第三，它們有足夠的應變力，能夠比同行更快、更有效地加速（accelerate）前進。

研究人員將這種能力組合稱為戰(zhàn)略敏捷性的 3A。

●原則 1：優(yōu)先考慮速度而非完美

在危機期間，機會來去匆匆，因此企業(yè)需要做好準備并愿意迅速行動，即使他們在這一過程中會犧牲質(zhì)量和可預測性，也值得嘗試一把。對于展商直播、會議連線、元宇宙會展新事物可以不斷摸索，沒有最好，只有更好，速度比完美重要。

●原則 2：優(yōu)先考慮靈活性而非計劃

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃往往是在幾個月的時間內(nèi)得到設計和批準，接著在三到五年的時間里執(zhí)行，而后又重復這一循環(huán)。然而，在危機中，戰(zhàn)略計劃很容易成為一只錨，將企業(yè)鎖定在不再有意義的道路上。市場瞬息萬變，線上和線下的融合深度和廣度，需要根據(jù)客戶last minute的要求而不斷響應和變化，因為取消和變化隨時存在。

●原則 3：優(yōu)先考慮多種經(jīng)營和“效率寬松”而非最優(yōu)化

許多企業(yè)在疫情期間艱難掙扎，有些之所以失敗，并非因為他們不夠靈活或不具創(chuàng)新能力，而是因為他們被毀滅性的打擊所擊倒。在許多情況下，這個問題的根源要么在于缺乏經(jīng)營多樣化，要么在于過分強調(diào)管理效率和細節(jié)最優(yōu)化。也看到了傳統(tǒng)搭建展示企業(yè)迅速轉型做線上設計和展示，傳統(tǒng)公關公司迅速開展數(shù)字媒體業(yè)務模式，都是當前應對危機的必備技能，在危機結束后延續(xù)為新的業(yè)務和增長點。

●原則 4：優(yōu)先考慮賦權而非等級制度

系統(tǒng)在最薄弱的地方最容易受到攻擊。比如，在一個科層次結構中，頂端是最脆弱的。相比之下，獲得授權的團隊本質(zhì)上卻十分強健。由于權力是分散的，任何一次打擊或危機都無法將它們趕盡殺絕。關鍵是要保持開放和經(jīng)常性的信息流，以便它們步調(diào)一致地工作。如果員工意識到危機與自己切身相關，就會主動投入到變革之中。

●原則 5：優(yōu)先考慮學習而非怪罪于人

人們普遍公認的是，獎勵冒險和容忍失敗的企業(yè)文化比不這樣做的文化行動更快。如果人們因失敗而受到批評，他們就不太可能去冒險；所以在危機中，注重問責是致命的。趁著疫情期間快速試錯，快速學習，快速迭代，2023年將會是一個分水嶺。

●原則 6：優(yōu)先考慮資源模塊和流動性，而非資源鎖定

由于很難預測危機中未來會如何發(fā)展，有效規(guī)劃資源分配并非易事。因此，重要的是構建模塊化以及/或者流動性的資源，以便它們可以根據(jù)需要得到重新配置或調(diào)動。會展的采購資源具有很嚴的時空局限性，需要與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)商變被動為靈活性，變一次性為全年來抵沖風險。

三.建立永續(xù)連接：

2022年是《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊100周年。很少有雜志能夠存活這么久，在最近這十年里，他們推出了新的播客、網(wǎng)絡視頻系列和電子郵件簡訊等數(shù)字化的新產(chǎn)品建立永續(xù)連接。雜志和網(wǎng)站也幾經(jīng)改版，并推出月度訂閱和高級版訂閱方案—這一連串創(chuàng)新幫助雜志吸引了近35萬訂閱者。

媒體的數(shù)字化轉型比會展企業(yè)更早、更容易。更早是因為他們受到的挑戰(zhàn)本身就發(fā)生得很早（30年前就早遇到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊），其二是傳統(tǒng)紙媒的內(nèi)容更容易被數(shù)字化。正因為如此，迫使媒體抓緊數(shù)字化轉型，如今，媒體行業(yè)已經(jīng)不談數(shù)字化轉型了，因為存活下來的基本已經(jīng)順應了數(shù)字化。

會展企業(yè)不是媒體，但是具有媒體屬性，轉型的困難在于沒有持續(xù)的內(nèi)容生產(chǎn)。

會展企業(yè)不缺數(shù)據(jù)，但有數(shù)據(jù)不代表有流量，有流量不代表有收入。能夠同時做好內(nèi)容運營、懂會展和活動運營、懂媒體運營、懂互聯(lián)網(wǎng)技術和數(shù)字化運營的企業(yè)本身就是鳳毛菱角。但循序漸進開展數(shù)字化轉型，建立永續(xù)連接是必然的，每個會展企業(yè)和特定行業(yè)的路徑不一樣，可以是從內(nèi)容在線開始，也可以是社交在線開始，也可以是交易在線開始，也可以是培訓/學習/認證在線開始，也可以是招聘在線開始，也有的是從員工和客戶在線開始設定轉型的路線圖。

四.更加靈活的用工模式：

疫情讓工作模式更加靈活，遠程辦公和彈性工作時間成為了可選項，但同時也是“雙刃劍”：靈活模式可以提高員工的自主性和滿意度；但在遠程辦公模式下，員工的敬業(yè)度，溝通和運營的效率，團隊的績效可能受到不利影響，是疫情后企業(yè)要面臨的常規(guī)考驗。國內(nèi)，我們看到攜程已經(jīng)走在前面了，疫情結束之后這種混合辦公也或許是一種趨勢。

比混合辦公更激進的是，未來可能存在更多的零工經(jīng)濟業(yè)態(tài)，從去年開始，國際上出現(xiàn)了一個新詞——“大辭職時代”（great resignation），靈活用工會進一步普及。與此同時，核心團隊的有生力量需要保存和鼓勵，在疫情帶來的復雜多變的環(huán)境下，管理層的快速決策，需要多元化的視角，這當中年輕人才的洞見非常重要。一把手和高管親自鼓舞士氣，是最能緩解員工對未來焦慮的方式之一。在危機中既能集思廣益、快速應變，又能在做出決策后上下同欲、團結一心，這樣的“共情”是高韌性組織的特質(zhì)之一。

最后，塔勒布寫了著名的暢銷書《黑天鵝》，如果說黑天鵝是未知的災難性的風險，那么塔勒布緊接著又寫了一本暢銷書，名叫《反脆弱》，反脆弱的本質(zhì)就是靈活性，以柔克剛。

資料來源：

會議圈根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》2022年第1期邁克爾·韋德、阿米特·喬希的《戰(zhàn)略敏捷性的6條構建原則》；第2期張曉萌的《組織韌性的打造：從“共識”到“共情”》進行改編